Macy's Harus Belajar Bahwa Bailing Tidak Memperbaiki Lubang

Macy’s Harus Belajar Bahwa Bailing Tidak Memperbaiki Lubang

Macy’s Harus Belajar Bahwa Bailing Tidak Memperbaiki Lubang – Awal pekan ini, sebagai bagian dari rencana penutupan toko 3 tahun yang diungkapkan sebelumnya, Macy’s M -2,5% mengumumkan akan menutup 45 lokasi tambahan tahun ini. Seperti kebanyakan rekan department store moderatnya, Macy’s telah berubah dari penyewa utama mal yang sangat produktif dan mengarahkan lalu lintas menjadi penyewa yang telah lama menderita dan berkinerja buruk kronis. Selama 5 tahun terakhir, ketika pasar saham hampir dua kali lipat, Macy’s telah kehilangan sekitar tiga perempat nilainya.

Menghadapi beberapa tahun penjualan hangat dan kontraksi bisnis yang brutal yang disebabkan oleh pandemi, keputusan Macy untuk menutup begitu banyak toko mungkin tampak masuk akal. Tapi seperti JC Penney, Sears, dan pengecer lain yang telah lama terjebak di tengah-tengah biasa-biasa saja, Macy’s pada dasarnya tidak memiliki masalah “terlalu banyak toko”. Ini memiliki relevansi pelanggan dan masalah luar biasa yang diperjelas oleh bagian kerugian dompet yang terus-menerus dengan pelanggan intinya dan profitabilitas yang tidak bersemangat. Macy’s tidak akan pernah memotong biaya dan menyimpan hampir mencapai kemakmuran. Bailing tidak akan memperbaiki lubangnya.

Masalah untuk sektor department store bukanlah hal baru. Meskipun nyaman untuk menyalahkan Amazon AMZN + 0,8%, khususnya, dan e-commerce secara lebih luas, atas kesengsaraan mereka, pangsa pasar department store telah menurun selama sekitar dua dekade. Untuk sebagian besar, pelanggan telah membelot ke pengecer off-price (TJX, Ross, dkk) dan pedagang massal diskon (Walmart WMT 0,0%, Target TGT + 1,2%, Kohl ‘KSS + 1,1% s) tidak hanya untuk online pengecer. Dan jelas tidak ada yang secara fundamental mencegah Macy’s mendapatkan bagian yang adil dari e-niaga.

Tidak diragukan lagi bahwa percepatan pertumbuhan belanja online mengubah peran toko fisik, dalam banyak kasus cukup radikal. Pasar real estat ritel komersial sudah lama tertunda untuk koreksi mengingat maraknya pembangunan berlebihan selama dekade terakhir ini. Ukuran, konfigurasi, dan prinsip operasi dari banyak lokasi batu bata & mortir perlu ditata ulang secara mendasar untuk mengatasi kenyataan pergeseran preferensi konsumen, dinamika persaingan baru, dan persyaratan pemenuhan rantai pasokan.

Tapi inilah kebenaran yang tak terbantahkan, meskipun narasi konyol “ritel fisik sudah mati”: sangat sedikit merek batu bata & mortir yang dominan yang memiliki proposisi nilai yang luar biasa, dieksekusi dengan baik terhadap kumpulan target pelanggan yang diidentifikasi dengan jelas dan cukup besar yang menutup toko, bahkan di ekonomi COVID. Faktanya, di seluruh spektrum kategori, puluhan retailer nasional yang sudah memiliki footprint yang cukup besar ​​Lululemon, Sephora, Tractor Supply Company TSCO + 0,9%, Five Below FIVE + 1,1%, AtHome, Aldi, IKEA, Costco, Dick’s Sporting Goods DKS + 1% dan lebih secara kolektif membuka banyak toko. Sementara Macy’s sedang dalam perjalanan ke 400 atau lebih lokasi, Kohl’s, pesaing yang paling mirip, memiliki lebih dari 1.100 lokasi. Kohl’s telah memenangkan kenyamanan di luar mal selama bertahun-tahun. Macy terus membuat Kohl (dan pesaing langsung lainnya dengan lebih banyak gerai) lebih nyaman karena terus mengosongkan lusinan pasar. Gagasan bahwa Macy’s akan membuat banyak, jika ada, dari ini secara online tidak mungkin.

Setiap kali peritel nasional mengumumkan inisiatif penutupan toko yang agresif tanpa menjelaskan dengan jelas bagaimana mereka akan memenangkan, menumbuhkan, dan mempertahankan penjualan secara menguntungkan dengan sekelompok pelanggan inti yang teridentifikasi dengan baik, Macy sekarang secara refleks mendengar suara seorang kapten maskapai penerbangan datang dari Sistem PA mengumumkan bahwa akan memulai penurunan awal. Penutupan toko itu sendiri tidak melakukan apa pun untuk meningkatkan Skor Net Promotor, membantu mendapatkan pelanggan baru yang berharga, meningkatkan penjualan dengan pelanggan yang sudah ada, atau apa pun yang menunjukkan bahwa Macy pernah menjadi pengecer yang luar biasa. Faktanya, menutup toko dapat merusak upaya ini dan membuatnya lebih sulit untuk memberikan pengalaman belanja yang selaras dengan pengecer yang bersaing secara langsung yang memiliki lokasi yang lebih nyaman.

Agar adil, Macy’s lebih inovatif daripada banyak pengecer lama. Tim kepemimpinan saat ini mewarisi model bisnis dengan kelemahan struktural yang besar. Kenyataan pahitnya adalah karena tidak dapat mengubah arah relevansi pelanggan, dan menghadapi hambatan yang kuat setidaknya selama enam bulan ke depan, mereka tidak memiliki pilihan jangka pendek yang baik.

Meski penutupan toko dan pengurangan jumlah pegawai ada pada rekanan dan komunitas lokal, hal itu relatif mudah untuk dilakukan. Tetapi untuk percaya bahwa kemajuan strategis yang berarti adalah salah. Memperbaiki lubang yang tidak dapat dihindarkan menyebabkan tidak adanya pilihan lain yang masuk akal sekarang menjadi satu-satunya hal yang benar-benar penting untuk mencegah penurunan agar tidak terlupakan.

Mengapa Amazon Membeli 767 Freighters yang Dikonversi Daripada Menyewa

Mengapa Amazon Membeli 767 Freighters yang Dikonversi Daripada Menyewa?

Mengapa Amazon Membeli 767 Freighters yang Dikonversi Daripada Menyewa? – Bukan rahasia lagi bahwa Amazon AMZN + 0,8% ingin mengontrol takdir distribusinya sendiri dengan operasi angkutan udaranya sendiri. Amazon Air AMZN + 0,8% berharap memiliki 85 pesawat dalam pelayanan pada tahun 2022, dan sebuah studi baru-baru ini oleh DePaul University memprediksi perusahaan e-commerce tersebut dapat menumbuhkan armadanya hingga sebanyak 200 pesawat dalam tujuh hingga delapan tahun ke depan. setara dengan UPS (275 pesawat) dalam hal ukuran.

Pada hari Selasa, perusahaan mengkonfirmasi pembelian empat 767 dari WestJet Airlines ditambah tujuh lainnya dari Delta Airlines DAL -0,4%. Pesawat WestJet akan bergabung dengan armada Amazon tahun ini dan jet Delta akan mulai mengangkut kargo pada tahun 2022. Akuisisi ini merupakan langkah signifikan di sepanjang jalan untuk memajukan strategi integrasi vertikal inti Amazon, menjadikannya independen dari pengirim seperti UPS dan FedEx FDX -3%.

Sejak dimulainya Amazon Prime Air pada tahun 2016, Amazon hanya menyewa pesawat kargo. Tetapi petunjuk tentang hal-hal yang akan datang muncul September lalu ketika perusahaan secara langsung mendaftarkan salah satu dari 767 yang diperolehnya dari WestJet dengan namanya sendiri.

Seorang juru bicara Amazon menggemakan komentar dari wakil presiden Amazon Air Sarah Rhoads yang menyatakan bahwa membeli 767 adalah langkah alami berikutnya dan bahwa campuran pesawat yang dimiliki / disewa menghasilkan fleksibilitas. Terlepas dari logika pertumbuhan sederhana, perusahaan tidak menawarkan apa pun lebih jauh.

Namun, mungkin ada setidaknya satu motivasi lebih lanjut.

Yang Diinginkan 767

Hingga saat ini, Amazon telah menyewa 737 dan 767 yang dikonversi melalui Air Transport Services Group Inc. (ATSG) sebuah lessor pesawat yang berbasis di Ohio yang mengkhususkan diri pada kargo udara. Perusahaan memperoleh 29% dari pendapatan tahun 2020 dari Amazon, yang disewanya sekitar 20.767.

ATSG juga menghitung maskapai kargo ABX Air and Air Transport International (ATI) sebagai anak perusahaan. Yang terakhir mengoperasikan 767 untuk Amazon. Menyewa pesawat melalui ATSG dan mengoperasikannya oleh operator luar seperti ATI dan Atlas Air ATCO + 0,5% merupakan bisnis yang baik bagi Amazon, kata Benedict Sirimanne, presiden CSDS Aircraft Sales & Leasing, pialang pesawat yang berbasis di California.

“Mereka sebenarnya memiliki sistem yang sangat bagus. Tidak ada alasan bagi mereka untuk mengubahnya. Sewa tersebut menguntungkan bagi operator dan menguntungkan dalam hal memperbaharui armada di masa mendatang. Meskipun Amazon kaya akan uang, mereka tidak harus menggunakan semua uang mereka untuk dikonversi.”

Jika outsourcing operasi kargo udaranya telah menjadi strategi yang sukses untuk Amazon, keinginan untuk memasukkan 767 ke dalam sumber mungkin menjadi salah satu alasan untuk meninggalkannya.

Meskipun pertama kali memasuki layanan penumpang pada tahun 1982, 767 adalah pesawat kargo yang sangat diminati. Dikonversi dari kapal penumpang ke kapal barang (P2F), seseorang dapat membawa sekitar 60 ton kargo dan beroperasi dengan efisiensi biaya yang lebih besar dalam jarak yang jauh daripada alternatif P2F seperti Airbus A300 / 310, MD-11 atau 747.

Tergantung pada mesinnya (GE, Rolls-Royce atau Pratt & Whitney), eks-maskapai 767-300ER dijual dengan harga sekitar $ 5 hingga $ 7 juta menurut Sirimanne. Tetapi mereka masih harus dikonversi menjadi kargo, proses empat bulan yang menghabiskan biaya sekitar $ 14 juta. Dengan sertifikasi peralatan dan awak udara lainnya, biaya pengangkutan 767-300ER yang dikonversi menjadi $ 20- $ 25 juta, relatif murah dibandingkan dengan biaya pengangkutan 747 $ 35- $ 40 juta, kata Sirimanne.

“767 adalah salah satu kargo terbaik di luar sana. Anda benar-benar bisa bersaing dengannya. Ia memiliki kemampuan membawa kargo yang cukup, jangkauan, dan mudah untuk mendapatkan pilot. Perawatan juga relatif murah pada 767 dibandingkan dengan banyak pesawat lain.”

Amazon tampaknya juga berpikir demikian. Menurut Aviation Business News, Amazon Air akan mengoperasikan lebih dari 40 767-300 pada tahun 2021. Permintaan perusahaan untuk 767 mengisi pasar konversi.

Grup Penerbangan Industri Pesawat Israel (sebelumnya Bedek) adalah pengubah penumpang 767 menjadi pengangkut barang dengan delapan jalur konversi paralel untuk 767-300 / 200, di Israel dan Meksiko.

“Amazon telah memesan sekitar 20 slot,” kata Sirimanne. “Mereka memonopoli semua konversi.”

Jika Amazon ingin menyudutkan pasar pada 767 pengirim barang, ia memiliki setidaknya satu pesaing serius – SF Express EXPR + 2% China. Perusahaan ini adalah pengangkut kargo udara terbesar di China dengan armada 62 kargo, termasuk 767. SF mungkin mengincar 16 767 yang datang ke pasar dari Jepang akhir tahun ini. “SF Express berkembang pesat,” Sirimanne menegaskan.

Apakah Amazon mengajukan penawaran untuk beberapa atau sebagian besar pesawat ini secara langsung atau melalui ATSG akan menjelaskan banyak hal tentang strategi armada perusahaan. Pengunciannya pada 767 slot konversi secara teoritis dapat memperlambat kerja P2F untuk para pesaingnya termasuk operator 767 Kanada CargoJet.

Membeli pesawat terbang merupakan hal penting bagi e-tailer raksasa dalam pengalaman Ben Sirimanne. Beberapa tahun lalu, dia menjual tiga eks-Air New Zealand 767-300ER ke ATSG yang akhirnya disewa oleh Amazon.

Dia juga menjual General Electric CF6, mesin 767 yang paling banyak digunakan, langsung ke Amazon pada waktu yang sama waktu.

“Mereka tidak memiliki sistem untuk membayar kami. Mereka menggunakan PayPal PYPL + 3,6% untuk membayar tagihan $ 3 juta-plus untuk mesin tersebut. Aneh,” dia tertawa.

Mengapa membeli saat Anda bisa menyewa? Untuk mendapatkan kesamaan armada dengan kapal barang terbaik dengan harga era pandemi mungkin jawaban Amazon.

WealthTech 2.0 Bank Of America

WealthTech 2.0 Bank Of America

WealthTech 2.0 Bank Of America – Gangguan digital sedang membentuk kembali layanan keuangan dengan kekuatan yang tidak terlihat di banyak industri lain. Dalam pertarungan tanpa akhir antara start-up “wealthtech” dan raksasa industri, Bank of America tampaknya telah mencetak sukses besar dengan peluncuran Life Plan, layanan perencanaan keuangan digital yang tersedia secara gratis untuk pengguna aplikasi BofA.

Perencanaan Keuangan Digital Menjadi Arus Utama

Perencanaan keuangan online bukanlah hal baru – faktanya, start-up wealthtech telah menawarkan perencanaan digital dalam satu bentuk atau lainnya selama beberapa tahun terakhir. Hal yang menarik dari Life Plan belum tentu fungsinya, melainkan momentumnya yang luar biasa dalam keterlibatan klien. Hanya dalam dua bulan, 1,5 juta klien telah membuat rencana keuangan menggunakan penawaran BofA baru. Untuk menempatkan angka ini ke dalam perspektif, tiga dari roboadvisor terbesar (Betterment, Wealthfront, dan Personal Capital) memiliki lebih dari 1 juta klien yang digabungkan, menurut data SEC.

Intinya, perencanaan keuangan digital berbeda dari rencana investasi otomatis. Tetapi kenyataannya adalah bahwa raksasa industri seperti BofA, serta Schwab, Vanguard, Fidelity, dan seterusnya, tetap gesit “pengikut cepat” di weathtech mengganggu para pengganggu, jika Anda mau dengan memanfaatkan merek miliaran dolar mereka, skala besar , dan basis pelanggan yang besar.

Ini bukan pertama kalinya BofA memainkan peran spoiler di wealthtech. Faktanya, pola fakta saat ini sangat mirip dengan gelombang pertama inovasi teknologi kekayaan di pertengahan hingga akhir 1990-an. Seperti yang pernah disindir oleh Yogi Berra, pemain bisbol hebat, “Ini seperti déjà vu lagi.”

WealthTech 1.0 – Kelahiran Perbankan Online

Tanyakan kepada pengamat industri tentang contoh historis bagaimana teknologi dapat merevolusi layanan keuangan, dan banyak yang akan dengan cepat mengutip broker online. Sangat mudah untuk memahami alasannya: pialang online mengubah industri perdagangan pada tahun 1990-an dengan struktur biaya baru yang kurang ajar dan model komisi, menarik lebih dari 30% orang dewasa AS untuk berdagang saham secara online.

Tetapi sementara broker online sering kali mendapatkan perhatian paling besar, perbankan online sebenarnya adalah kisah sukses yang lebih besar. Secara sederhana, hanya sedikit (jika ada) inovasi fintech selama dua dekade terakhir yang telah menyebar seperti perbankan online. Penawaran yang hampir ada di mana-mana yang penetrasi rumah tangga AS melonjak hanya dalam 10 tahun dari 10% menjadi 80% pada 2010, perbankan online menghilangkan kebutuhan untuk mengantre, tersedia 24/7, dan menawarkan keamanan yang terus meningkat. Apa yang tidak untuk dicintai?

Namun, yang hilang dalam catatan kaki historis adalah bahwa perbankan online tidak ditemukan oleh J.P. Morgan, Citibank, atau BofA, melainkan oleh sekelompok bank khusus Internet yang merintis – perusahaan seperti NetBank dan TeleBank, yang namanya sudah lama terlupakan. Mereka adalah inovator fintech yang segera memahami potensi pasar perbankan online, tidak memiliki “bagasi” bank batu bata dan mortir tradisional, dan secara agresif mulai menebar pasar dengan penawaran digital.

Bank-bank khusus internet menjalani lima tahun yang luar biasa di pertengahan hingga akhir 1990-an penuh dengan IPO yang heboh dan harga saham yang melambung tinggi sampai satu hal terjadi: bank batu bata dan mortir tradisional menyadari fakta bahwa konsumen siap bertransaksi online. Segera setelah itu, industri “dinosaurus” membanjiri pasar dengan produk mereka sendiri, yang ternyata menjadi awal dari akhir bagi bank khusus Internet.

Faktanya, orang mungkin menunjuk pada satu titik di mana bank-bank khusus Internet mencapai puncaknya – ketika BofA meletakkan bebannya di belakang perbankan online dan meluncurkan penawaran kompetitifnya sendiri, raksasa industri itu mengumpulkan lebih banyak akun dalam 90 hari daripada yang paling sukses. Bank khusus internet, NetBank, telah bersumber dalam lima tahun keberadaannya. Dalam beberapa tahun setelah momen penting itu, hampir setiap bank yang hanya memiliki Internet telah bangkrut.

Pada akhirnya, raksasa industri perbankan dan bukan perintis online yang benar-benar memanen rampasan revolusi. Sederhananya, bank khusus Internet tidak memiliki merek besar, infrastruktur, dan portofolio produk yang kuat dari raksasa industri.

Pelajaran Perhatian untuk WealthTech 2.0

Saat ini, pengganggu WealthTech 2.0 telah membangunkan binatang yang sedang tidur, meniru bank yang hanya menggunakan Internet sekitar 20 tahun yang lalu. Di awal siklus hidup perbankan online dan nasihat keuangan online, banyak orang yang skeptis dan pemain tradisional lambat memasuki pasar. Namun, ketika tesis online mulai dimainkan sekitar tiga sampai empat tahun ke dalam tren, para pesaing bata-dan-mortir tradisional mengikutinya. Hal ini secara material meningkatkan biaya akuisisi pelanggan untuk perusahaan rintisan, yang gagal mempertahankan merek yang jauh lebih besar dan kemampuan pengumpulan aset bank tradisional.

CEO Bank Of America Brian Moynihan

CEO Bank Of America Brian Moynihan

CEO Bank Of America Brian Moynihan – Ketika kebanyakan orang Amerika melihat permainan rugby untuk pertama kalinya, mereka menganggap olahraga itu sebagai acara yang brutal dan membingungkan, mirip dengan sepak bola tanpa perlindungan helm dan bantalan. Bukan Brian Moynihan. Seorang pemain rugby yang rajin sejak ia menjadi mahasiswa baru berusia 18 tahun di Brown hingga saat ia menjadi superstar berusia 32 tahun dalam bisnis, Moynihan melihat keindahan dalam scrum delapan orang.

“Ketika Anda mengalami scrum dari dalam, tidak ada yang lebih indah daripada merasakan delapan orang saling mengunci tangan dan bergerak bersama dalam koordinasi mutlak,” kata CEO Bank of America pada episode terbaru dari Corporate Competitor Podcast. “Pada saat-saat seperti itu, setiap anggota scrum dapat merasakan dengan tepat apa yang dilakukan rekan satu timnya, di mana mereka memindahkan orang mereka atau tertekan di bawah tekanan, membutuhkan bantuan. Itu adalah metafora yang sempurna untuk kepemimpinan bisnis. “

Moynihan harus tahu. Dia ikut menjadi kapten tim Brown untuk kejuaraan Ivy League di tahun juniornya. Sebagai CEO Bank of America, Moynihan memiliki tim yang terdiri lebih dari 200.000 orang. Di bawah pengawasannya, perusahaan tersebut telah diakui secara nasional di antara tempat kerja terbaik untuk keberagaman, ibu yang bekerja, orang tua, dan penyandang disabilitas. Pada tahun 2020, Chief Executive Magazine menamainya sebagai “CEO of the Year”.

Moynihan memuji pelatih rugby Brown-nya Linton A. “Jay” Fluck dengan mengajarkan pelajaran hidup yang kritis: dedikasi bisa menular. “Pelatih Fluck menunjukkan kepada kami apa yang akan diberikan rugby kepada kami jika kami memperlakukannya dengan benar, yang berarti jika kami berlatih keras, berkompetisi keras, dan tampil untuk rekan satu tim kami setiap hari. Dia melakukan ini selama 40 tahun dan tidak hanya untuk bintangnya, saya bukan bintang  tapi untuk semua orang di tim,” kata Moynihan.

Dedikasi yang menular dapat membangun dinasti rugby, dan sangat penting bagi para pemimpin yang ingin meningkatkan skala perusahaan. “Dalam pikiran saya, penskalaan membutuhkan kesederhanaan, pesan, disiplin, dan proses,” kata Moynihan dalam podcast. “Saya selalu percaya dalam menggunakan komunikasi untuk memperdalam dan menginformasikan organisasi tentang siapa kami, apa yang kami lakukan, dan mengapa kami melakukannya. Itu adalah budaya Anda, dan disiplin serta proses memastikan bahwa tidak ada yang tersisa untuk kesempatan. ” Dalam sebuah organisasi seperti Bank of America, yang divisinya bisa berjumlah ribuan, kekuatan untuk menjaga budaya tetap hidup mengacu pada empat prinsip klasik pembinaan dan motivasi. Di sini mereka.

1. Sebuah tim yang berkinerja solid akan mengalahkan tim yang mengandalkan superstarnya. Jangan puas membangun tim dengan kinerja terbaik Anda. “Saat persaingan semakin ketat, pemain terbaik Anda akan menemukan cara untuk menambah nilai,” kata Moynihan. “Tujuannya adalah untuk memastikan tautan terlemah di tim Anda juga siap untuk apa pun yang menghampiri Anda.” Mengambil pendekatan “seluruh tim” seperti ini membantu tim rugbi Brown yang berukuran kecil mengalahkan tim yang lebih besar dan lebih berbakat secara atletis seperti Georgia Tech.

2. Isi tim Anda dengan beragam orang dan bakat. “Satu hal yang saya suka tentang rugby adalah ia mengakomodasi setiap tipe tubuh dan gaya permainan,” jelas Moynihan. “Pemain bola basket dengan cepat mendapatkan kerja tim dan konsep bergerak tanpa bola; pemain sepak bola memahami sifat permainan yang berkelanjutan dan pemain sepak bola dapat langsung masuk sebagai pemblokir dan pelari yang kokoh.” Tim pemenang harus menarik dari berbagai keahlian, kepribadian, dan latar belakang di lapangan atau di C-suite. “Hal terburuk yang dapat dilakukan seorang pemimpin adalah membangun tim menurut citranya sendiri,” kata Moynihan.

3. Pimpin di titik serang. Semua orang berbicara tentang bisnis yang gesit karena suatu alasan: berhasil. Sebagai fly half atau “quarterback” di tim rugby-nya atau sebagai CEO, Moynihan terus-menerus berusaha untuk memastikan bahwa setiap rekan setim merasa memiliki hasil. Moynihan berkata, “Rugbi adalah permainan pemain. Pelatih melakukan pergantian pemain dan mempersiapkan tim, tetapi begitu mereka berada di lapangan, para pemain perlu diperlengkapi untuk membuat keputusan dengan cepat dan dalam kondisi permainan yang paling ekstrem.”

4. Belajar dari kekalahan. Tim olahraga dan bisnis, sama-sama, bersaing dengan tim lain dan harus belajar menghadapi kesulitan. “Semua orang kalah dalam pertandingan,” kata Moynihan. “Pertanyaannya adalah, ‘Mengapa kami kalah dan apa yang bisa kami lakukan secara berbeda di lain waktu?’ Terkadang, Anda kalah dari seseorang yang lebih baik. Maka mungkin inilah waktunya untuk membuat tim Anda lebih baik.”

Bagaimana Anda tahu ketika tim Anda berkinerja pada tingkat yang optimal? “Suatu hari, perusahaan Anda akan mengalami krisis, dan Anda akan mendapati diri Anda duduk santai dan melihat tim Anda memecahkan masalah. Anda akan ada di sana untuk membantu mereka di pinggiran, tetapi semua orang akan tahu apa yang harus dilakukan,” katanya di Corporate Competitor Podcast.

Boeing Akan Membayar $ 2,5 Miliar untuk Melunasi Tagihan Atas 737 Max

Boeing Akan Membayar $ 2,5 Miliar untuk Melunasi Tagihan Atas 737 Max

Boeing Akan Membayar $ 2,5 Miliar untuk Melunasi Tagihan Atas 737 Max – Boeing akan membayar $ 2,5 miliar untuk menyelesaikan penyelidikan Departemen Kehakiman dan mengakui bahwa karyawan menyesatkan regulator tentang keselamatan pesawat 737 Max-nya, yang mengalami dua kecelakaan mematikan tak lama setelah memasuki layanan maskapai.

Pemerintah dan perusahaan mengatakan Kamis bahwa penyelesaian termasuk uang untuk keluarga korban kecelakaan, pelanggan maskapai penerbangan dan denda.

Di Indonesia, saudara laki-laki dari dua korban kecelakaan Max 8 pertama, Muhammad Rafi Ardian, 24, dan Rian Ariandi, 24, berharap kasus ini segera diselesaikan dan tidak ada lagi tabrakan.

Keduanya termasuk di antara 189 orang yang meninggal pada 29 Oktober 2018, ketika sebuah pesawat Max yang dioperasikan oleh Lion Air Indonesia jatuh ke Laut Jawa.

“Kita sudah memasuki tahun ketiga sekarang. Jadi bisa meringankan beban psikologis keluarga setelah proses hukum di AS selesai juga,” kata Anton Sahadi.

“Proses mediasi yang berkepanjangan membuat trauma,” katanya.

Jaksa penuntut mengatakan karyawan Boeing memberikan pernyataan menyesatkan dan setengah kebenaran tentang masalah keselamatan dengan pesawat kepada Administrasi Penerbangan Federal, kemudian menutupi tindakan mereka.

“Karyawan Boeing memilih jalur keuntungan daripada keterusterangan,” kata David Burns, penjabat asisten jaksa agung untuk divisi kriminal Departemen Kehakiman.

Boeing menyalahkan dua mantan pilot yang membantu menentukan berapa banyak pelatihan yang dibutuhkan untuk Max. CEO David Calhoun mengatakan perilaku mereka tidak mencerminkan karyawan Boeing secara keseluruhan atau karakter perusahaan.

“Ini adalah penyelesaian substansial dari masalah yang sangat serius, dan saya sangat yakin bahwa memasukkan resolusi ini adalah hal yang benar untuk kita lakukan – sebuah langkah yang secara tepat mengakui bagaimana kita gagal memenuhi nilai dan harapan kita,” kata Calhoun dalam sebuah memo untuk karyawan.

Pemerintah akan membatalkan tuntutan pidana konspirasi untuk menipu AS setelah tiga tahun jika Boeing mengikuti ketentuan penyelesaian.

Penyelesaian tersebut menghilangkan ketidakpastian tentang tuntutan pidana terhadap pembuat pesawat AS yang ikonik itu, yang berjuang untuk melupakan krisis Max. Boeing masih menghadapi tuntutan hukum dari keluarga penumpang yang tewas dalam kecelakaan itu, telah kehilangan lebih dari 1.000 pesanan untuk Max, dan reputasinya yang dulu terkenal untuk bidang teknik telah menurun.

Boeing mulai mengerjakan Max pada tahun 2011 sebagai jawaban atas model baru yang lebih hemat bahan bakar dari saingannya di Eropa, Airbus. Boeing mengakui dalam pengajuan pengadilan bahwa dua ahli pilot teknisnya menipu FAA tentang sistem kontrol penerbangan yang disebut Sistem Augmentasi Karakteristik Manuver, atau MCAS, yang dapat mengarahkan hidung pesawat ke bawah jika sensor menunjukkan pesawat mungkin dalam bahaya aerodinamis. kios – bahwa itu mungkin jatuh dari langit.

Sistem ini bukan bagian dari model 737 sebelumnya. MCAS ditambahkan karena mesin Max yang lebih besar, yang dipasang lebih tinggi dan lebih jauh ke depan pada sayap sapuan rendah 737, memberi kecenderungan pesawat untuk miring terlalu jauh ke atas dalam beberapa kondisi.

Boeing meremehkan pentingnya MCAS dan tidak menyebutkannya dalam manual pesawat. Kebanyakan pilot tidak mengetahuinya.

Maskapai pertama mulai menerbangkan 737 Max pada pertengahan 2017. FAA membiarkan Max tetap terbang setelah kecelakaan di Indonesia, dan pada 10 Maret 2019, Max lain yang dioperasikan oleh Ethiopian Airlines jatuh hampir langsung ke sebuah lapangan. Secara keseluruhan, 346 orang tewas.

Pada kedua penerbangan, MCAS diaktifkan oleh kesalahan pembacaan dari satu sensor. Sistem tersebut berulang kali mendorong hidung pesawat ke bawah, dan pilot tidak dapat memperoleh kembali kendali.

Setelah pesawat di-grounded di seluruh dunia, Boeing mengubah MCAS sehingga selalu menggunakan dua sensor, bersama dengan perubahan lain untuk membuat sistem otomatis menjadi kurang kuat dan lebih mudah untuk diganti oleh pilot. FAA memerintahkan perubahan lain, termasuk mengubah rute beberapa kabel untuk menghindari potensi korsleting yang berbahaya.

Pada November, FAA menyetujui perubahan Boeing, dan beberapa maskapai penerbangan termasuk American Airlines telah kembali menggunakan pesawat tersebut.

Di bawah penyelesaian yang diumumkan Kamis, Boeing akan membayar denda $ 243,6 juta, kompensasi $ 1,77 miliar kepada maskapai penerbangan yang tidak dapat menggunakan jet Max mereka saat mereka dilarang terbang, dan $ 500 juta menjadi dana untuk keluarga penumpang yang tewas dalam kecelakaan itu. .

Boeing menghadapi lusinan tuntutan hukum oleh keluarga yang kehilangan kerabat dalam kecelakaan itu. Tiga pengacara yang mendesak kasus kecelakaan di Ethiopia mengatakan penyelesaian itu tidak akan mempengaruhi pengejaran kompensasi.

Zipporah Kuria, seorang warga Inggris yang ayahnya meninggal dalam kecelakaan Ethiopia, mengatakan bahwa dengan penyelesaian tersebut, para pemimpin Boeing berusaha untuk “membayar jalan keluar dari akuntabilitas.” Perjanjian tersebut “tidak akan mengembalikan orang yang kita cintai, tetapi setidaknya ada kejelasan bahwa kematian mereka tidak kebetulan dan ada kejelasan dalam pertanggungjawaban.”

Ketua Komite Transportasi Rumah Peter DeFazio, D-Ore, sementara itu, mengatakan penyelesaian tersebut merupakan “tamparan di pergelangan tangan” untuk perusahaan seukuran Boeing.

“Saya berharap DOJ dapat menjelaskan alasannya untuk penyelesaian yang lemah ini kepada keluarga, karena dari tempat saya duduk, upaya untuk mengubah perilaku perusahaan ini menyedihkan dan tidak akan berbuat banyak untuk mencegah perilaku kriminal di masa mendatang, “kata DeFazio dalam sebuah pernyataan.

Boeing mengatakan dalam pengajuan peraturan bahwa akan dikenakan biaya $ 743,6 juta terhadap pendapatan karena penyelesaian tersebut.

Jatuhnya Max, pesawat terlaris Boeing, telah menjerumuskan perusahaan yang berbasis di Chicago itu ke dalam krisis terdalamnya. Itu telah menyebabkan kerugian miliaran dan mengakibatkan penggulingan mantan CEO Dennis Muilenburg pada Desember 2019.

Setelah Kerusuhan Para Pemimpin Bisnis Mempertimbangkan Dukungan Mereka untuk Trump Bagian 2

Setelah Kerusuhan Para Pemimpin Bisnis Mempertimbangkan Dukungan Mereka untuk Trump Bagian 2

Setelah Kerusuhan Para Pemimpin Bisnis Mempertimbangkan Dukungan Mereka untuk Trump Bagian 2 – Pada tahun 2019, Charlottesville seolah-olah tidak pernah terjadi sama sekali, dan kelompok penasihat bisnis baru dibentuk, yang ini dengan orang-orang seperti Tim Cook, kepala eksekutif Apple; Doug McMillon, kepala eksekutif Walmart; dan Julie Sweet, kepala eksekutif Accenture.

Pada pertemuan pertama, Tuan Cook duduk di sebelah Tuan Trump. Ketika presiden meminta Tuan Cook untuk mulai berbicara dengan tepukan di pergelangan tangan, kepala Apple berkata, “Terima kasih, Tuan Presiden. Merupakan suatu kehormatan untuk melayani dalam dewan ini.”

Pada pertemuan yang sama, kepala eksekutif Visa, Al Kelly, memuji Tuan Trump atas “kepemimpinannya yang sangat, sangat baik”, dan Ginni Rometty, yang saat itu adalah kepala eksekutif IBM, menyukai presiden karena kepemimpinannya yang tak tergoyahkan.

Beberapa dari kepala eksekutif yang sama sebelumnya mencela Trump karena perilakunya. Namun di sana mereka ada di Gedung Putih. Seolah-olah saat-saat terburuk dari kepresidenannya adalah mimpi buruk.

“Empat tahun terakhir telah hadirt memberikan tantangan yang sulit bagi CEO yang harus menyeimbangkan membantu memajukan kebijakan untuk memajukan negara, sambil berbicara dengan tegas tentang masalah yang bertentangan dengan keyakinan inti mereka, “kata Rich Lesser, kepala eksekutif Boston Consulting Group, yang merupakan bagian dari salah satu yang pertama dewan penasihat.

Pada akhirnya, bagaimanapun, para eksekutif direduksi menjadi jenis senam mental yang sama dan serangan meremehkan yang harus dilakukan oleh para pendukung liberal sosial presiden dalam beberapa tahun terakhir, memuji kebijakan ekonomi Trump pada saat-saat yang tepat, sambil mengabaikan kelemahan fundamentalnya.

Tawar-menawar besar itu diartikulasikan dengan baik tahun lalu oleh Stephen Ross, miliarder pengembang Hudson Yards dan pemilik Miami Dolphins, yang mendukung Tuan Trump. “Saya pikir dia agak memecah belah,” kata Tuan Ross dalam sebuah wawancara. “Tapi saya pikir ada banyak kebijakan bisnis hebat yang dia terapkan yang sangat fantastis dan tidak ada orang lain yang bisa melakukannya kecuali dia.”

Pandemi membawa babak baru operasi foto untuk presiden dan eksekutif puncak. Ini adalah Tuan McMillon dari Walmart dengan Tuan Trump di Rose Garden. Ada presiden dengan ketua Ford Motor Company, Bill Ford, di sebuah pabrik di Michigan. Dan inilah Chris Nassetta, kepala eksekutif Hilton, dengan Tuan Trump di Ruang Kabinet.

Ketika Trump berbohong tentang tanggapan pemerintahannya terhadap pandemi dan mengambil upaya untuk menumbangkan proses demokrasi, beberapa bisnis besar berdiri di sisinya. Bahkan ketika presiden menolak untuk menerima hasil pemilihan, Steve Schwarzman, kepala eksekutif Blackstone dan salah satu sekutu paling setia Trump, membuat pernyataan yang mengatakan bahwa dia mengerti mengapa orang-orang khawatir tentang penyimpangan pemilihan. Pada akhir November, dia merilis pernyataan yang mengatakan, “hasilnya sangat pasti hari ini dan negara harus terus maju.”

Pada hari Rabu, banyak kepala eksekutif, sekali lagi, merasa muak. Asosiasi Produsen Nasional meminta Wakil Presiden Mike Pence untuk mempertimbangkan penggunaan Amandemen ke-25 Konstitusi dan mencopot Tuan Trump dari jabatannya. Banyak eksekutif – termasuk Tuan Cook dari Apple, Tuan Dimon dari JPMorgan dan Tuan Schwarzman – mengecam kekerasan tersebut, menyesali keadaan negara dan menyerukan pertanggungjawaban.

Tetapi setelah empat tahun banyak bicara tetapi sedikit tindakan, kata-kata mereka terdengar hampa.

“Ketika orang membuat keputusan politik karena alasan bisnis,” kata Walker, itu dapat menimbulkan konsekuensi sosial yang mengerikan.

Setelah Kerusuhan Para Pemimpin Bisnis Mempertimbangkan Dukungan Mereka untuk Trump Bagian 1

Setelah Kerusuhan Para Pemimpin Bisnis Mempertimbangkan Dukungan Mereka untuk Trump Bagian 1

Setelah Kerusuhan Para Pemimpin Bisnis Mempertimbangkan Dukungan Mereka untuk Trump Bagian 1 – Bisnis besar membuat kesepakatan Faustian dengan Presiden Trump. Ketika dia mengatakan sesuatu yang menghasut atau main-main dengan otoritarianisme, kepala eksekutif yang berpikiran tinggi akan mengeluarkan pernyataan yang tidak jelas dan bermoral dan mencoba menjauhkan diri dari presiden pro-bisnis yang menginginkan persetujuan mereka.

Tetapi ketika Tuan Trump memotong pajak, membatalkan peraturan yang memberatkan atau menggunakannya sebagai alat peraga untuk foto, mereka akan memuji kepemimpinannya dan menyeringai untuk kamera.

Setelah acara hari Rabu di Capitol Hill, biaya sebenarnya dari tindakan penyeimbangan itu jelas terlihat, bahkan melalui gas air mata yang melayang di rotunda.

Para eksekutif yang mendukung Trump pada akhirnya berada di antara pendukungnya, memberinya imprimatur kredibilitas bisnis arus utama dan menormalkan seorang presiden yang telah mengubah negara melawan dirinya sendiri.

“Inilah yang terjadi ketika kita menundukkan prinsip moral kita untuk apa yang kita anggap sebagai kepentingan bisnis,” kata Darren Walker, presiden Ford Foundation dan anggota dewan di Square dan Ralph Lauren. “Ini pada akhirnya buruk bagi bisnis dan buruk bagi masyarakat.”

Sejak awal masa kepresidenan Trump, perusahaan Amerika telah bimbang antara mendukung agenda ekonomi presiden dan mengutuk impuls terburuknya.

Di awal masa jabatan Trump, lusinan pemimpin bisnis bergabung dengan sepasang dewan penasihat presiden. Bersemangat untuk duduk di meja dan mengubah kebijakan sesuai keinginan mereka, kepala eksekutif blue-chip mengesampingkan keberatan mereka tentang kegagalan karakter Trump, sejarah perilaku rasisnya, tuduhan penyerangan seksual terhadapnya, dan deklarasi impunitas hukumnya. .

“Dia adalah presiden Amerika Serikat. Saya yakin dialah pilot yang menerbangkan pesawat kami, ”kata Jamie Dimon, kepala eksekutif JPMorgan, saat itu. Saya akan mencoba membantu presiden Amerika Serikat mana pun karena saya seorang patriot.

Upaya itu tidak berlangsung lama. Beberapa bulan setelah kelompok itu dibentuk, mereka dibubarkan menyusul desakan Trump bahwa ada “orang yang sangat baik di kedua sisi” selama terjadinya kekerasan nasionalis kulit putih di Charlottesville, Va.

Akibatnya, para pemimpin bisnis mencoba menjelaskan bagaimana mereka bisa terlibat dalam kekacauan itu.

“Saya bergabung karena presiden meminta saya untuk bergabung, dan saya pikir itu adalah hal yang benar untuk dilakukan sebagai C.E.O. dari perusahaan seperti Merck, ”Ken Frazier, salah satu eksekutif kulit hitam paling terkemuka di negara itu, yang merupakan orang pertama yang keluar dari dewan, berkata tak lama setelah keluar. “Saya hanya merasa bahwa sebagai masalah hati nurani pribadi saya, saya tidak dapat tinggal.”

Tetapi uang memiliki ingatan yang pendek, dan tidak lama setelah Charlottesville, Tuan Trump kembali dalam rahmat baik perusahaan Amerika. Hanya beberapa bulan kemudian, pemerintahan Trump mengesahkan perombakan pajak yang memberikan rejeki nomplok bagi perusahaan dan individu kaya.

Dengan menurunkan pajak perusahaan, Tuan Trump memberikan salah satu hadiah yang paling didambakan kepada komunitas bisnis, dan para pemimpin bisnis berbaris untuk mendukung upaya tersebut.

Pada pertemuan Gedung Putih dengan Tuan Trump pada Oktober 2017, Tom Donohue, kepala eksekutif Kamar Dagang AS, senang dengan prospek pemotongan pajak. “Komunitas bisnis telah menunggu lama untuk pemerintahan dan presiden dan Kongres yang bersedia untuk melakukan apa yang tidak kami lakukan selama beberapa dekade,” kata Donohue.

Namun dengan menikmati kekayaan baru mereka, perusahaan semakin dekat dengan Gedung Putih yang memisahkan anak-anak dari keluarga mereka di perbatasan dan menyesuaikan diri dengan rezim diktator.

“Pemotongan pajak Trump adalah emas yang bodoh,” kata Howard Schultz, mantan kepala eksekutif Starbucks, Kamis. “Orang-orang tergoda, dan sayangnya memutuskan untuk keuntungan mereka sendiri dan keuntungan perusahaan mereka, bahwa ini adalah hal yang benar untuk dilakukan.”